解碼OKR管理





2015年企業績效管理領域,大家熟知的KPI、BSC、PBC、MBO等績效管理理念,被以Google為代表的OKR(Objectives Key Results,即目標與關鍵成果)掀起了一場顛覆之戰。

GE為何告別了年度的KPI考核?

GE和其前CEO杰克·韋爾奇,曾是KPI績效管理模式最成功的代表。業績與能力兩大維度的矩陣績效管理一直被尊為經典,被業界無數次引用。這種模式以年為單位對員工進行審判和排序,按不同績效層次進行強制比例劃分,并據此激勵和重用先進的10%員工,輔導80%的普通員工,轉崗或淘汰最差的10%員工。這種績效分布方法對于GE當年重振士氣、起死回生,起了很重要的作用。因而之后幾十年,這種方法都被全球的企業廣泛采納。后來,GE因為員工過于追求回報和內部的攀比, 最終取消了強制比例分布。而2015年,GE全球大部分公司(包括GE中國),在“背叛韋爾奇”的道路上走出了最關鍵的一步:完全拋棄正式的年度績效考核 及其遺留下來的績效管理系統,代之以一個非正式的系統來頻繁地進行績效反饋(在系統中留下輔導和反饋的過程信息)。同時,對于部分員工,在較小的試驗范圍內,將不會有任何數字式的排名。

取消強制考核等級分布的企業已越來越多,包括互聯網公司在內的廣大IT科技及IT服務公司(微軟、Adobe、埃森哲等)、創意型公司及卓越的制造與綜合型企業等。

Google引入OKR績效管理模式并發揮了巨大效益,被很多人認為是傳統企業KPI考核模式的顛覆者。無獨有偶,小米也在推行去KPI化的管理思想,走上了OKR的道路。于是,在OKR的吸引力不斷加強的同時,企業對KPI的審視也在增加。

OKR到底是什么?實施OKR需要什么前提條件或配套機制?我們的KPI考核是否真的需要下課?所有企業都適合用同一種模式來實現特定階段的管理目標嗎?

其實,OKR或去KPI化是一種管理思想的發展,它能彌補KPI考核模式下普遍存在的一些弊端,比如:員工不愿意承擔更具挑戰性的目標,公司或團隊的目標不統一,團隊合作困難等等。但是OKR的實施需要特定的條件,企業不能盲目跟風, 而是要深入分析目前企業的實際情況和所處階段。

OKR和KPI的定義

OKR即目標和關鍵成果,是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。OKR由英特爾于1999年首創,后來被逐步推廣到Google、?Oracle、linkedin等企業中,現在被廣大IT及創意企業所關注。Google現在不僅將其發展成為十分精密嚴謹、完全量化的內部目標管理制度,更視其為各部門任務協作的重要手段。

KPI(Key Performance Indicators),即關鍵績效指標,是一種可量化、被事先認可、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系。它是一個很實用且有效的績效管理工具,更是績效實現的重要內容。KPI主要從結果考察績效,一切用指標來說話。

OKR的三大核心理念

1、不以考核為目的

OKR是用來統一目標而不是用來考核的。首先是鼓勵設定具有野心的目標(Google “最普遍”的OKR分數在0.6-0.7之間,但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別,分數永遠不是最重要的,只是起到一個直接的引導、回顧作用),其結果用以衡量員工是否稱職,以及該如何改進;其次是可以調整KR(關鍵成果,而不是目標),從公司、團隊到個人都有不同層級的KR,所有這些KR共同確保 公司按計劃正常運營。

2、直接分解到任務

將目標分解為直接執行的任務(基于任務的關鍵成果),每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的,不是間接完成,更不是協助完成,最不能接受的就是“可能有幫助”。

3、全公司透明

每個團隊及個人的目標和KR,包括最終的評分都是對整個公司公開透明的,這樣既有助于統一目標和團隊合作,也有助于體現價值貢獻的公平與公正,同時還是一個不錯的自我激勵手段。

OKR與KPI的重要區別

KPI指標的設定一定緊緊綁定企業的戰略目標和年度計劃,它服務的是企業總體目標(由基本目標和挑戰目標共同構成)。KPI指標務必選擇重要性高的指標,要能代表業績的顯著驅動因素,且對目標的完成起到重要作用,指標必須與考核意圖相統一。實施關鍵在于,需要與公司愿景及戰略目標相結合,自上而下地層層分解公司目標,以及自下而上地層層承諾目標。

KPI指標可以是行為化指標,可以對員工的行為和態度進行考核,例如團隊精神。它適合從關鍵業績、關鍵任務和關鍵行為等多維度全方面地進行人員評估考核,不僅起到考核作用,甚至可以對有錯誤行為的人進行監督。

核心區別:OKR相對于KPI而言,不是一個考核工具,而是一個具有指導性意義的工具。它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工,而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。

OKR實施的前提條件

1、需要提供配套機制來解決激勵問題。如果采用OKR,那么公司的整體經營模式則需要按阿米巴思想,為每個經營/責任單元充分授權,員工的工資比較高,且通過分享團隊的經營利潤的方式來獲取激勵和動力,而不是“考核”員工。

2、需要配套其他方法來評估選拔員工。因為OKR不是全面的人員考核與評估工具,此時適合通過其他途徑和手段進行人才評估選拔,比如360度評估、人才盤點和繼任發展體系。

3、提供配套的系統支持任務分解及目標、成果和得分的公開透明。起初階段比較有效的做法是在一定范圍內或有選擇地共享和公開;同時,系統在實現全流程管理之外,其過程跟蹤反饋系統通過目標分解執行功能,將員工的績效管理從一個周期性的考核任務,轉變為一個持續的落地執行和提升過程,真正地實現績效考核和日常工作的有機融合。?

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